• 海外生産・販売拠点の再編　
  工場の縮小・閉鎖、地域別販売現法の再編
  （資本、商流・物流）

• 短納期や突発的な計画変更が多いという環境もあり、生産管理が不安定でPDCAをきちんと回すことができていなかった。
• 外注への依存度が高かったが、内製を上手くコントロールできれば外注費を減らす余地が残されていた。
• 作業は高度に専門化された作業者任せのため、技能拡大が進んでおらず生産性も低かった。
• 作業に関する手順書やチェックリストが不備なこともあり、品質保証や設備故障への対策が不十分であった。

• 上流部門の納期指示の仕方と見直すと共に自部署内の情報の流し方を含めた生産管理のしくみを再編した。
• データに基づき生産能力や余力を定数的に把握できるようにして、安易に外注に依存しない運用を確立した。
• 中期と短期に分けて技能拡大計画を作成し、併せて作業の分担を見直しも行うことで効率化を進めた。
• 5Sの再構築と併せて帳票類を体系的に見直し実践的な活用を浸透させ、不良数及び稼働率の改善を進めた。

自動車用パワステメーカーのBtoBビジネスにおいて、お客様である自動車メーカー（OEM）の要求する開発納期が間に合わず、納期短縮のために品質を犠牲にして製品出荷する事態が頻発していた。

最悪の場合は、評価で不合格の結果がでたにも関わらず、「合格」の報告書を作成しコンプライアンス違反を犯してまで出荷する事例も出てきた。

• 評価結果の虚偽報告が起こる原因として、設計部門が評価し、報告書を作成し、顧客に説明するという社内の役割分担にあった評価結果と、報告主作成の過程で、品証部門を第三者としてチェックする機構を埋め込んで、虚偽報告が起きないようにプロセス改革を行った。
• 全社員に対しては、コンプライアンス遵守の重要性を研修を通じて教育し、遵守しない場合は厳罰が課せられることも通知。
• 開発納期遵守ができていない現状に合わせて、個別案件のプロジェクト管理スキルを底上げするために、プロジェクト管理教育を全社で実施。
• 合わせて、プロジェクトマネージャー（PM）制度を新設し、資格認定された　PMのみ、PMを担当できる制度も導入した

現在稼働しているシステムは10年以上前に導入したが一元管理されていないうえに、一部の機能のみ利用しておりあまり使われていない状況だった。

新しいシステム導入を考えているが社内リソースのみでの要件定義～RFP作成～システム導入に課題（IT人材はいるが知見や経験不足）があった。

【解決策】
今後社内だけでもシステム導入を行えるような体制の構築と、ノウハウの内製化を図る。
【進め方】
要件定義の最初からIT人材の育成を兼ねて、現状の業務フロー作成・問題点や課題抽出、課題解決のための業務改善/システム化要件まとめ、RFP作成、システム選定（パッケージソフト）及びベンダー決定、アドオン/カスタマイズ詳細設計、システム導入に至る各工程をOJTで指導・支援を実施。
【 結 果 】
スケジュールは大幅に延びたが、システム稼働及びIT人材育成の目標は 達成した。